“凌远”为了在规模和销售上获得增长，需要实行多元化的战略，希望通过多元化的整合，加强我们原有或核心事业的竞争优势。但是，采用多元化战略，在实施过程总会遇到方方面面的问题，最终，会导致有的运作良好，利大弊小，有的甚至运作出现问题，反而利小弊大。具体分析如下：
　　
    一、如实行纵向整合，可以控制关键的投入资源或控制销售渠道，反而对行业的新进入者建立了进入的障碍，可以防止竞争对手进入经营领域，这时我们凌远不仅保护了自己原有的经营范围，扩大了自己的经营业务，而且限制其他医疗器械公司竞争。但是，这样的纵向整合，不易形成市场的有效竞争，如果竞争对手一但进入，可导致我们凌远的竞争优势立即下滑，成本增高，效益下降。
　　
    二、专用资产是用来进行特定生产经营活动的资产，既可以是“凌远”所需的专用设备，也可以是所具备的专门知识或技术。我司聘请大量的专业人员，运用大量的专用技术可以降低制造成本，形成比竞争对手更好的差别化，因此，专用化可以成为“凌远”实现竞争优势的基础。为了防止将专用资产委托给独立供应商时，失掉自己讨价的优势，需要在价值链的邻近阶段进行纵向整合。
　　
    三、凌远为了保证自己主导产品或服务的质量，形成自己的总差别化常常进行纵向整合，通过整合，可以改变原来的销售模式，由单一经营变成多种经营，或由产品系列较窄的经营业务变成产品系列较宽的经营业务。整合时，必须考虑整合在生产上形成成本优势，如果处理不当，就会处于成本劣势，便会失去竞争力。
　　
    四、当凌远原有产品处于寿命周期衰退时，则必须寻求需求增长快的新产品和新市场，或在集中程度高的行业中追求较高的增长率和收益率，只有纳入新产品、新市场。实行多种经营才可以弥补预期目标完成的不足。充分利用富余的资源，扩大企业规模，才能在质量和数量方面占有丰富的经营资源，享受规模经济效益，弥补企业规模不当的弱点，提高经济效益。